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先学会生，再考虑死
前不久我给MBA同学上《管理案例分析》课的时候，有一个同学提出一个问题，大意是“专精特新”企业所奉行的这种差异化聚焦战略有什么局限性和潜在的危险？
我回答说，“差异化聚焦战略可能因为专注于某个细分市场而坐井观天，眼界狭窄。当外界产生某种通用型的、颠覆式技术或者产品的时候，他们原来所固守的细分市场可能被大规模、商品化的低价优质产品所替代，整个细分市场在非常短的时间内荡然无存。这种情况在历史上多次出现，例如，数码相机代替胶卷相机，智能手机拍照功能代替数码相机等，这就是出现类似《三体》里面的降维打击。但是，在绝大多数情况下，这种“突然降临”的威胁被过分夸大了。中小企业首先要考虑的是如何通过差异化和聚焦战略，专注于某个细分市场，依靠自己的独门绝技活下来，而不是首先考虑如何在未来的某个高光时刻猝死的问题。做到专精特新已经非常不容易，至于专精特新之后的路，接下来如何走，这是一个幸福的烦恼。绝大多数中小企业根本没有资格现在就考虑这个问题”。
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“专精特新”之后的路，
接下来如何走？
对于创新型中小企业来讲，如何成为省级的“专精特新”企业或者国家级的“小巨人”应该是它们的第一个阶段性目标。达成这个阶段性目标的方法论和路径相对比较清晰，比较成熟，只要按照西蒙教授的《隐形冠军》中的基本原则来做就差不多。在《普通中小企业如何走上“专精特新”之路》（本
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